from Rome, Italy

DOI: 10.48256/TDM2012_00221

Introduzione

Quanto si è evoluto il concetto di leadership e delle sue relative abilità? Nei primi studi, con l’approccio del “grande uomo”, si riteneva che motivazioni e le abilità personali rendessero un leader tale, dotato naturalmente di determinate caratteristiche. C’è però da dire che l’abilità di leadership si compone di altri elementi quali il comportamento, la situazione intesa come l’insieme di relazioni intercorrenti tra leader, situazioni e persone, la motivazione, fattori moderatori, rapporti che da transazionali dovrebbero evolversi in trasformazionali, nella prospettiva corrente. Bisogna inoltre tenere in considerazione anche la personalità del leader, come ricerche più recenti ci suggeriscono, poiché essa potrebbe avere ricadute anche sulla relazione e sul processo di empowerment di chi si relaziona con lui. Ma come rendere dunque il questo processo trasformazionale? Come si fa a rintracciare gli elementi di un funzionale processo di empowerment all’interno del processo di leadership?  

Leadership e management

Secondo Ghislieri e Quaglino (2016) fare riferimento ad una definizione unitaria di leadership non è così semplice; facendo riferimento a Bass (1990), vi sono definizioni ricorrenti di essa: leadership come strumento per raggiungere risultati, esercizio d’influenza, arte di avere seguito, forma di persuasione, determinante dei processi di gruppo. A partire da tutte queste definizioni la leadership è definita come l’azione di avere seguito e, allo stesso tempo, di conseguire dei risultati. Così come Bass riteneva, diventa imprescindibile la relazione del leader con i suoi follower, senza dimenticare l’importanza di elementi come fiducia, giustizia e integrità (van Kippenberg, De Cremer, van Kippenberg, 2007).

A ciò si associa inoltre la differenza che sussiste tra leadership e management: quest’ultimo incarna “il raggiungimento degli obiettivi organizzativi in maniera efficace ed efficiente, attraverso la pianificazione, l’organizzazione, la costruzione dello staff, la direzione e il controllo delle risorse organizzative” (Daft, 1999, p.35). Più nel dettaglio le differenze rilevabili tra leadership e management consistono nel fatto che la leadership è relazione d’influenza tesa alla realizzazione di cambiamenti; essa infatti persegue l’obiettivo di creare visione e strategia, guardando al futuro, costruendo e/o consolidando la cultura condivisa e sostenendo la crescita dei propri collaboratori.

In quest’ottica dunque, diventa fondamentale dedicare attenzione alle persone, ispirare e motivare i follower, agire come facilitatore. Il management invece incarna una relazione di autorità tesa a produrre e vendere beni e/o servizi come esito di attività coordinata, mantenendo la stabilità, pianificando e gestendo budget e dirigendo, controllando, organizzando e scegliendo i collaboratori (Ghislieri, Quaglino, 2016).

Saper riconoscere la leadership disfunzionale

Conger (1990), nel descrivere il lato quasi oscuro dei comportamenti del leader, identificava soprattutto l’eccesso del potere ed il derivante smodato senso di onnipotenza, entrambi sfocianti e determinanti attive in ogni aspetto della relazione con i suoi follower: per prima cosa, la comunicazione si caratterizza per toni insistenti e tentativi di manipolazione, assieme alla distorsione dell’informazione, che viene ostentata nella sua accezione più positiva. Per ciò che concerne le relazioni tra gruppi di lavoro, esse sono caratterizzate da rivalità, mentre a livello interpersonale manca completamente l’attenzione all’altro. In questi casi ci si trova di fronte a leader estremamente informali, come pure a persone fortemente autocratiche: la visione risulta poco flessibile rispetto ai cambiamenti esterni, non è misurata rispetto al parametro delle risorse e rappresenta solamente i bisogni egoistici del leader (Ghislieri, Quaglino, 2016).

I primi studi

Nelle prime ricerche, che possono definirsi come approccio al “grande uomo” (Daft, 1999), ci si è concentrati su quei leader che sono stati in grado di raggiungere alti livelli di popolarità; in quest’ottica dunque, negli anni venti del secolo scorso, si pensava che alcune persone possedessero naturalmente caratteristiche che li rendessero leader. Esse erano ad esempio la socialità, l’estroversione, la dominanza, l’adattabilità, la prontezza, la mascolinità, il conservatorismo, l’iniziativa. 

L’approccio basato sull’influenza della leadership sul comportamento del gruppo di Lewin, Lippitt e White (1939), diventato uno dei capisaldi della letteratura scientifica e considerato il precursore dell’approccio basato sul comportamento, approfondisce la leadership sia in relazione al clima affettiva sia rispetto alla realizzazione dei compiti. Nell’esperimento degli autori, a un leader adulto veniva chiesto di agire con uno specifico stile di leadership tra autocratico, democratico o laissez- faire.

L’esperimento, condotto con un gruppo di bambini ha mostrato che il leader democratico, che cioè delegava l’autorità ad altri, si affidava alla conoscenza e alla competenza dei follower per portare a termine i compiti, incoraggiando la partecipazione (Daft, 1999), insieme al suo gruppo, riportava prestazioni molto buone, anche dal punto di vista qualitativo. Più in particolare, l’affettività del gruppo rimaneva positiva anche in assenza del leader.

Il processo di decision making effettivamente più collaborativo e le tecniche partecipative contribuivano dunque a migliorare la prestazione oltre che il clima del gruppo. Alcuni autori, tra cui Daft (1999), intravidero in questo approccio quelle intuizioni che oggi sarebbero alla base del costrutto di empowerment (Ghislieri, Quaglino, 2016).

L’evoluzione verso l’approccio situazionale

A caratterizzare questo approccio saranno Tannembaum e Schidt (1958), ritenendo che il continuum della leadership rappresenta una descrizione degli stili di decisione del capo in relazione a due elementi, cioè l’uso della sua autorità e la discrezionalità concessa ai suoi subordinati.

Ad un estremo del continuum si collocherà dunque la leadership centrata sul capo e all’altro capo la leadership centrata sui subordinati; proprio quest’ultimo è ritenuto lo stile di leadership capace di raggiungere diversi obiettivi. I più importanti sono: accrescere la capacità dei collaboratori di accogliere e affrontare il cambiamento, sviluppare il lavoro di gruppo e sostenere la crescita dei collaboratori, migliorare la qualità delle decisioni che si prendono, implementare il livello di motivazione dei collaboratori.

Questo modello risente inoltre di fattori situazionali, ed in particolare del manager, della situazione, intesa come cultura organizzativa prevalente in un contesto, e dei collaboratori, che si differenziano per esperienza, conoscenza, indipendenza, assunzione di responsabilità, tolleranza all’ambiguità, etc. Altri fattori che potrebbero avere influenza situazionale, secondo McKenna (2000), sarebbero la dispersione geografica dei collaboratori, la dimensione e la preparazione del gruppo di lavoro, la riservatezza delle tematiche affrontate (Ghislieri, Quaglino, 2016).

Altro modello di non trascurabile rilevanza in letteratura è stato quello elaborato da Fiedler (1967), che riteneva la leadership un atteggiamento stabile, composto da due tendenze motivazionali, cioè la motivazione al compito e la motivazione alle relazioni, necessaria soprattutto per chi cerca di costruire e mantenere relazioni con i follower (Ghislieri, Quaglino, 2016).

L’approccio situazionale

A consacrare però questo approccio sarà il lavoro di Hersey e Blanchard (1982), che proporranno come discriminante nel processo si leadership la variabile della maturità dei collaboratori, da valutare su un continuum da bassa ad alta. Il leader pertanto, bilanciando attenzione alla relazione e al compito, potrà scegliere se: 

• Prescrivere: fornire istruzioni estremamente dettagliate ai suoi collaboratori, che tendenzialmente sarebbero di basso livello di maturità
• Vendere: fornire istruzioni specifiche e sostenere al contempo i collaboratori, che tendenzialmente sarebbero di livello medio- basso di maturità, affinchè il compito sia portato a termine
• Coinvolgere: ci si concentra sul sostegno ad accrescere la fiducia dei collaboratori, che tendenzialmente sarebbero di livello medio- alto di maturità, che non necessitano di un’istruzione pedissequa sui passaggi necessari a portare a termine il lavoro. Le decisioni vengono prese insieme e devono essere approvate all’unanimità
• Delegare ai collaboratori, che tendenzialmente sarebbero di livello alto di maturità, sono fornite tutte le informazioni che richiedono, lasciando però che siano gli stessi a prendere decisioni autonomamente rispetto al compito. 

Questo modello infatti ipotizza che nel corso del tempo la sicurezza e le abilità dei collaboratori possano migliorare ed aumentare, evolversi, fornendo indicazioni per spostarsi gradualmente da uno stile più direttivo ad uno più democratico. Così dunque, << la maturità stimata si può modificare nella storia relazionale che lega leader e follower>> (Ghislieri, Quaglino, pag. 242, 2016).

L’approccio “path-goal” e “leader-member exchange”

Rispetto all’approccio “path-goal”, House (1971), includendo maggiori variabili situazionali al precedente lavoro di Evans (1970), sosteneva un modello che tentasse di individuare alcuni moderatori situazionali importanti nella relazione tra leadership orientata alla persona e al compito, sottolineando che il comportamento del leader può influenzare la soddisfazione e la prestazione dei follower. L’autore ipotizza che il leader possa utilizzare uno stile più indicato ad una specifica situazione, scegliendo tra quattro tipi, e cioè:

• Direttivo: indicato per una leadership autoritaria e per follower che sentono il bisogno di essere seguiti da vicino nella realizzazione del compito
• Di sostegno: il leader dovrà fornire supporto, dal momento che pur potendosi considerare i followers esperti, il gruppo di lavoro non fornisce abbastanza supporto.
• Partecipativo: il leader coinvolgerà i follower nel processo di decision making
• Realizzativo: si realizza quando i follower sono aperti ad un tipo di leadership autocratica. Il leader porrà dunque obiettivi elevati ma raggiungibili e riconoscerà i successi (Ghislieri, Quaglino, 2016).

L’approccio”leader-member-exchange” sottolinea la pregnanza della relazione con i collaboratori del leader, così come pure i fattori situazionali, poggiando sulla teoria dello scambio sociale: secondo Blau (1964), “i subordinati si sentirebbero obbligati a ricambiare le relazioni di elevata qualità” (Ghislieri, Quaglino, pag. 245, 2016).

 Dalla leadership transazionale a quella trasformazionale

Tutti i modelli in precedenza descritti rispondono alla logica transazionale di leadership, cioè sulla transizione interpersonale tra collaboratori e leader. Secondo questa logica dunque il leader farebbe uso di azioni correttive, nel caso in cui i collaboratori non riescano a raggiungere l’obiettivo, e di sistemi di ricompensa contingenti, per mantenere alta la motivazione dei collaboratori.

Parlare di leadership trasformazionale, o per molti carismatica, significherebbe porre enfasi invece sul richiamo ai valori, la stimolazione e la motivazione dei collaboratori a un livello cognitivo ed emotivo, oltre al comportamento simbolico del leader. In definitiva, la moneta di scambio di questo tipo di relazione sarebbe la fiducia. 

Quest’ultimo tipo di leadership aspirerebbe alla trasformazione dei collaboratori: come Burns (1987) sosteneva, il leader trasformazionale riesce a trasformare i suoi follower in nuovi leader, riconoscendone prima i bisogni. A rappresentare però questo tipo di leadership secondo Bono e Judge (2004) è l’insieme delle quattro “I”:

• La motivazione Ispirazionale: cioè dotare il lavoro di un significato, delineando gli obiettivi a cui aspirare
• La stimolazione Intellettuale: vero e proprio motivo di energia
• La considerazione Individuale: nel raggiungere l’obiettivo di crescita, ci si deve sempre riferire ad una comunicazione personalizzata 
• L’influenza Idealizzante: pone importanza alla fiducia, diventando un modello in cui i collaboratori possono identificarsi (Ghislieri, Quaglino, 2016).

Dalla leadership trasformazionale  quella empowering

Come illustrano Ghislieri e Quaglino (2016), tra la metà degli anni 1980 e del 1990, il concetto di leadership trasformazionale si evolve lentamente in leadership empowering, per mezzo di nuovi elementi aggiuntivi e determinanti nella definizione di quest’ultima:

• Il consolidamento della fiducia, secondo Bennis e Nanus (1985)
• La promozione dell’apprendimento, secondo Kets de Vries(1998) e Senge (1990)
• La cultura come elemento dinamico, che la leadership può contribuire a modificare, gestire e creare, secondo Schein (1985)
• Il cambiamento da sostenere e anticipare, secondo Kotter (1988) (1996) e Tichy e Devanna (1986), incoraggiando la creazione di una visione condivisa, secondo Kouzes e Posner (1997)

La logica empowering della leadership

Oggi la “forza della posizione”, secondo Ghislieri e Quaglino (2016), non garantisce di default il funzionamento organizzativo: si è assistito infatti ad un passaggio a una prassi di relazioni ispirate all’empowerment, evolvendosi dunque da una logica di lavoro centrata sul controllo.

Secondo Quinn e Spreitzer (1997) l’empowering è una dimensione collaterale della leadership, nell’ottica di favorire una maggiore presa di responsabilità da parte dei collaboratori, tramite la non penalizzazione degli errori (che anzi diventano opportunità di cambiamento), la promozione della partecipazione, la condivisione del potere. In definitiva, il leader, come già sostenevano Bowen e Lawler (1995), deve accompagnare i propri collaboratori nel processo di approfondimento del proprio potere.

Una recente meta-analisi (Burke, Stagl, Klein et al.; 2006) sostiene infine il coinvolgimento primario della leadership empowering nel sostenere l’apprendimento nel gruppo; infatti le condotte di leadership centrate sulla persona sono determinanti per la produttività, l’apprendimento e l’efficacia del team. Questi dati provenienti dalle ricerche suggeriscono che è importante promuovere l’espressione di azioni di leadership empowering all’interno dei contesti organizzativi tramite azioni formative, tali da rendere più capace il leader di sostenere la partecipazione, dare feedback , promuovere condivisione e crescita personale (Ghislieri, Quaglino, 2016).

 

Bibliografia

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Autore dell’articolo*: Chiara Spadafora, Dottoressa in Psicologia all’Università LUMSA di Roma e psicologa in formazione cognitivo comportamentale.

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Nota della redazione del Think Tank Trinità dei Monti

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